世界上那些優秀的高管最想從領導者身上學到什么？最近，IBM對64個國家的1700名首席執行官進行了這項調查。最終得出的結論是三項最有影響力的特質：1、緊密關注客戶需求的能力；2、團隊合作的能力；3、激勵他人的能力。

 

　　我們對管理著近50萬名員工的5萬名領導者進行了調查，所得的大量且全面的反饋數據顯示：激勵型的領導力得到了很大程度的認可。就最常評測的16條領導力能力而言，激勵他人已經明顯成為一條最突出的能力。數據顯示，領導者出色激勵他人的能力，會創造出員工們最高的敬業度和忠誠度，而這就是那些高效領導者與一般領導者的區別。同時，這也是大多數下屬最希望在他們的領導身上看到的特質。

 

　　然而，當你和一些渴望看起來很勵志的領導者談話時，你常常會覺得不知所措。因為他們也不知道自己在做什么，更別說你該做什么了。

 

　　激勵型領導應該做什么？

 

　　為了回答這個問題，我們先做一些類似于逆向工程的練習。我們回到數據庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發他人獲取優異表現的領導者。我們找到了1000名這樣的領導者，通過分析他們的所作所為，我們發現，以下幾項行為能夠使激勵能力較強的領導者脫穎而出。

 

　　這些領導者所做的部分事情是具體而實際的。比如說，他們與團隊一起設定彈性目標，下功夫培養下屬，推崇高度合作，不斷追求創新。

 

　　而他們做的其他事情則沒有那么具體和實際了。比如說，這些激勵型領導者更擅長通過與下屬進行情感交流，建立起一個清晰的愿景，并以此來激勵他們。他們愿意花更多的時間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護改變，因而他們也被認為是組織內部高效角色的典范。

 

　　以上這些數據傳遞了一個非常清晰的信息：在這個案例中，激勵越多，效率就越高。也就是說，一個領導者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會被看作更具激勵性的領導者。

 

　　怎樣著手激勵員工？

 

　　現在，我們把目光從這些激勵型領導者“做了什么”轉移到他們“是怎么做的”。我們發現許多領導都將激勵他人等同于表現得熱情與外向，這沒什么，但我們發現了這些領導者本可以采取那些不需要他們看起來外向的方法。

 

　　那就是，在設定彈性目標時，一個領導者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說，她可以通過創造一個吸引團隊的美好景象，來激勵隊員很好地執行目標（很自然地，我們將這稱為“愿景型激勵法”）；同時，也有另外的方式，那就是聚集所有的團隊人員，然后一起討論如何設定目標（這是我們所說的“優化激勵法”）；另一種激勵類型的領導者會通過給出一個具有期限的挑戰，然后從中設定自己團隊的彈性目標（這里使用的是“驅使激勵法”）；又或者是領導者鼓勵他的團隊找到一個與組織任務相契合的道德目標（這使用的是“道德激勵法”）；還有另外一種激勵者，他們會通過組織一場會議，拋出經典的“球賽中場鼓勁訓導”，去傳遞他們的思想，進而再設定目標（這就是典型的“狂熱情感激勵法”）；或者最后的方法，這個領導者會采取“專家激勵法”的思路，單獨約談團隊成員，然后根據他們的技能特點去分配他們的任務。

 

　　激勵型的領導者會在領導工作中應用不同的方法。比如說，“愿景激勵法”趨向于改變現狀，而這是通過構造一幅引人入勝的發展前景，使公司能構思出全新的策略，亦或通過刺激和發掘團隊成員的創新潛能來找尋新的優化方法。類似地，領導者可以著手于描繪讓人動心的公司未來發展前景和整合整個團隊的工作熱情，以便讓公司達到最高的發展目標。

 

　　雖然只有僅僅3%的領導者采取“專家激勵法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會走狂熱型風格的激勵方法。根據我們的數據，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領導者可以完全有效地掌握多種法則，這無疑會在很大程度上提升他們的效力。

 

　　激勵性能否習得？

 

　　最終，我們把注意力轉移至領導者“能否通過學習而變得具有激勵性”這個問題上。根據我們過去三年的調查數據，我們測試了882高管的16項不同能力，并鼓勵他們專注提升16項能力中的某一項。其中310名領導者選擇提升自身激勵他人的能力。通過研究這個團體，我們發現他們有了驚人的進步——他們的激勵水平由42分（低于平均水平），一躍升至70分。就數據而言，這是一個很顯著的正向增益，而這個讓人信服的證據也表明，當領導者運用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵性。

 

　　換句話講，通過有意識的培養，準確的反饋，詳細的提升計劃，領導者能夠提高激勵性，這一所有領導能力中最重要的一項。